¿Por qué algunos equipos funcionan bien y otros no?

¿Qué hace que uno se sienta más cómodo en un trabajo que en otro?

¿Por qué las personas súper capacitadas no aseguran el rendimiento exitoso de un grupo?

Siguiendo con el tema de la semana pasada, en el siguiente post analizo a través del libro “The Culture Code”, cuales son las claves por las que ciertos equipos funcionan bien y otros no.


Daniel Coyle pasó más de 4 años investigando a varios de los equipos más exitosos del mundo, para entender los secretos de su funcionamiento. Su estudio fue diverso. Estuvo con los San Antonio Spurs, equipos corporativos de Pixar y hasta con la armada estadounidense.

 

 

Generar un entorno seguro, compartir vulnerabilidades y definir un propósito son los 3 elementos clave que el autor aborda en su estudio de equipos.

Dicho así parece simple y no tan revelador. Veámoslos en detalle.

 

Labrar la seguridad

 

Sentirse seguro. Esa es la premisa principal que todo hombre y mujer necesita para poder desarrollarse. El hombre moderno existe hace más de 100.000 años. Cien mil. Es mucho tiempo en el cual el cerebro humano se fue desarrollando, adaptando y buscando principalmente protección y alimento.

Hace un par de siglos que la mayoría de la gente puede dormir tranquila sin temor a que su seguridad se vea vulnerada (lamentablemente no en todas las partes del mundo). Todo el tiempo anterior, el hombre vivió en alerta. Es necesario tratar de entender cómo se desarrolló el cerebro humano, entender de dónde venimos, para que ciertas percepciones y decisiones que tomamos no nos parezcan ajenas.

Voy a llegar un día y la dirección echó a la mitad de la empresa

Si hago una propuesta mi jefe va a pensar que lo quiero sobrepasar

Contratan a esta persona, para que ocupe mi lugar en un par de meses

 

Inseguridades. La gente vive de inseguridades. Una persona insegura no puede explotar su máximo potencial porque siempre está alerta de que le suceda algo o midiendo sus procedimientos para no alertar a nadie. En algunos perfiles esto se acentúa mucho más porque abarca su vida personal y laboral.

 

 

La seguridad en un equipo es como el cimiento de cualquier casa. Sin él no se puede progresar. Parece más fácil de conseguir de lo que realmente sucede en la práctica. El error común que generalmente se comete es minimizarlo, pensar que la seguridad se reduce en afirmar que la empresa mantiene los puestos de trabajo.

El simple hecho de cambiar de escritorio a un colaborador, puede ser un disparador de inseguridades potentes.

  • ¿Me estarán cambiando de escritorio porque ya no sirvo para el puesto
  • ¿Algún compañero habrá pedido que me cambien porque no me soporta?
  • ¿Será que la música que pongo a la mañana no le gusta a nadie?
  • ¿O quizás tengo mal olor?

Te das cuenta. El simple hecho de trasladar a alguien de escritorio, sino se comunica bien puede ser un disparador infinito de inseguridades que hace que el colaborador se sienta muy incómodo. Por eso el principal consejo para cualquier manager es comprender los perfiles con la gente con quien trabaja, para ser asertivo en su comunicación.

 

En The Culture Code, Daniel Coyle nos da consejos prácticos de cómo labrar la seguridad en un equipo de trabajo.

 

1) Manifestar la escucha

El sentirse escuchado es uno de los sentimientos más gratificantes que existen. Tu opinión importa y es valedera para el grupo.

Hay que ser y parecer. Cabeza levantada, cuerpo quieto evitando distracciones seguimiento de mirada asintiendo lo que se escucha.

2) Abrazar al mensajero en las malas noticias

Uno de los aspectos más importantes para que un miembro se sienta seguro en un equipo es cuando se tienen que dar malas noticias, cuando las papas queman. Lo importante acá es contener la rabia y agradecer al mensajero por comunicar esa noticia. Realmente digo agradecer porque seguramente el mensajero habrá pensado más de una vez si la debía comunicar o no. Para él seguramente era más sencillo quedarse callado.

Siempre hay malas noticias. Es imposible evitarlas. Por eso se deben conocer lo más rápido posible, sin hacer apología del error y concentrándose en qué procesos se pueden implementar para que no vuelvan a suceder.

3) Dar las gracias sin descanso

Agradecer por las cosas más simples, cambia el chip de las personas. Las hace más colaborativas, más abiertas, más propensas a volver a ayudar porque ese agradecimiento les generó dopamina para su cerebro, y lo quieren volver a conseguir.

Esto tiene que ver mucho con el reconocimiento. Si trabajo bien me gusta ser reconocido. A las personas les gusta sentirse importante

4) Las manzanas podridas se tienen que ir rápido

Cuando la cultura de un grupo es fuerte, es claro ver cómo una persona que tiene otros comportamientos y valores desentona. Lo ideal es que el mismo equipo la expulse rápidamente.

Si la “manzana podrida” no se va por sus propios medios porque se da cuenta que no encaja, es el líder el que tiene que tomar la difícil decisión de cortarla.

5) Los primeros momentos de un grupo son fundamentales

En los primeros días que una persona entra en un grupo es cuando decodifica de que viene la mano. Es híper importante dejar todo claro de entrada porque después los comportamientos son más difíciles de cambiar.

 

 

Compartir la vulnerabilidad

 

El segundo elemento que subraya Daniel Coyle es compartir la vulnerabilidad algo que en Latinoamérica pero en especial Argentina, resulta específicamente difícil.

*En Argenina somos todos Gardel

 

Los Argentinos somos considerados soberbios. Todo el mundo lo sabe. El país de Maradona, Messi, Gardel y el Papa Francisco. Somos los mejores en todo y no damos cabida a ningún error, ninguna falla.

Latinoamérica no se queda atrás. Si bien no tienen el ego de Argentina, la región todavía hace mucha apología del error. El equivocarse no está bien visto como en los países anglosajones, los líderes tienen que ser fuertes y populistas para que el equipo lo siga.

 

  • La vulnerabilidad es el mejor amigo de la cooperación. Esta es la clave. Las personas colaboran entre sí cuando presienten que pueden aportar valor y que se los necesita. Demostrar honestamente que no sabemos de todo fomenta la ayuda explícita en los grupos.

 

  • La vulnerabilidad es el mejor amigo de la confianza. La vulnerabilidad hace que “te crea más fácil”, es un manto de transparencia en un mundo donde “el parecer” es más importante que “el ser”.

 

Veamos algunos consejos prácticos que Daniel Coyle enumera para hacer más tangible la vulnerabilidad.

1) El líder es el primero que se tiene que mostrar vulnerable

El líder es el líder. Él marca el camino. Es utópico pensar que algún miembro de un grupo va a comentar que no sabe hacer tal cosa, si el líder no le dio cabida antes.

2) Los aspectos negativos se comunican en persona

Seguramente un email resulte más fácil y esquivo para comunicar aspectos difíciles, por eso Twitter está repleto de insultos. Pero para el buen funcionamiento de un equipo, las conversaciones difíciles hay que tenerlas en persona.

3) Los primeros momentos son claves

Las primeras vulnerabilidades y los primeros desacuerdos marcan las pautas de cómo va a reaccionar el grupo a futuro. Esto es como la inducción de un nuevo miembro cuando hablábamos de cultura.

4) Hay que resistir a dar valor añadido en las conversaciones

Esta es hermosa, me encanta porque me sucede muchas veces. Cuando un grupo ya tiene alineación, seguramente suceda que en la mayoría de las veces estés de acuerdo con las ideas de tus compañeros. Cuando las están diciendo no hay que interrumpir, ni dar valor añadido. Deja que termine. Y después comenta.

5) Aceptar la incomodidad

Naturalmente compartir una vulnerabilidad, una intimidad no es algo que resulte grato. Todos queremos ser Elon Musk. La incomodidad al compartir estas cosas siempre va a aparecer, hay que aceptarlo no queda otra. Se va con la práctica y el humor es siempre un gran aliado.

 

Definir un propósito

Ok. Tenemos seguridad, las personas están conectadas, cómodas y pueden trabajar bajo una misma entidad. Todos estamos tirando para el mismo lado. Pero ¿para qué lado?

Que el grupo tenga un propósito es el tercer elemento central, para que un grupo sea exitoso. El propósito arrastra. Arrastra a todos detrás de ese gran anhelo que se quiere conseguir.

 

 

 

El propósito deja de lado las diferencias, porque todos tenemos algo más importante que nuestros intereses personales.

El propósito alinea, porque define qué es lo importante.

El propósito clarifica el camino al cual seguir.

 

En el primer post del blog hablé bastante del método OKR y cómo lo utilizábamos en KeepSmiling para gestionar el día a día. Si no lo leíste te lo recomiendo.

Aunque Propósito es distinto a Objetivo. Propósito es mucho más. Un propósito incluye emociones, lazos más arraigados. El objetivo es más transaccional.

Dicho esto, generar un propósito real en la gente en una empresa comercial, me parece un desafío mayúsculo, sobre todo con la sociedad millenial que es muy despojada.

ONGs, fundaciones, equipos de alto rendimiento, clubes, en donde la gente acude por motivos extrínsecos al dinero, me parecen lugares más propicios para que un propósito cale hondo. La empresa tiene que tener un objetivo muy ambicioso, Space X y su propósito de colonizar Marte puede ser un buen ejemplo, donde todos fanáticos del universo sean atravesados por esto.

Ojo: El propósito se puede reemplazar por el objetivo. Es lo que todas las empresas hacen. No es lo mismo pero sirve a fines prácticos.

La comunicación del propósito- El principal desafío

Para que el propósito penetre, hay que ser muy hábiles en su comunicación. Si supuestamente el propósito me va a hacer esforzarme como nunca antes y comprometerme al máximo con mis compañeros, seguramente tenga que estar muy convencido de él.

Convencer no es fácil. Para nada. No se da de un día para el otro, sino que es un camino largo el que hay que recorrer.

Coyle pone en su libro algunos consejos de cómo comunicar el propósito.

1) Ser 10 veces más reiterativo con las prioridades de lo que uno se piensa que es

Ser explícito en lo que se busca es uno de los consejos más pavos pero menos usado en las empresas. Es simple, si queremos algo hay que repetirlo. ¿Para qué hacemos este proyecto ¿A dónde queremos llegar? son buenas preguntas para rehacer todo el tiempo y tratar de que el foco esté alineado.

2) Usar lemas

El lenguaje interno de los grupos de éxito esta plagado de cosas bobas, cursis y que alguien de afuera le cueste entender. Así como con tus amigos en el grupo de whatsapp se habla de cierta manera, y con tu pareja tenés ciertas frases que solo los dos saben que significa, en los grupos de éxito pasa algo similar.

Estas frases tienen poco de poéticas, son recordatorios claros, empujoncitos que orientan a la acción.

 

3) Usar símbolos

Sin dudas es la que más me gusta y la más poderosa. Poder comunicar a través de símbolos habla de un propósito hiper maduro y un grupo que lo entiende a la perfección.

Bajándolo a nivel empresarial, los símbolos se usan mucho en ventas. Que alguien tenga un amuleto en su escritorio cada vez que hace una venta, refuerza la idea de querer tenerlo y de que para hacerlo hay que vender más.

En la política esta repleto. En marchas ni hablar. El pañuelo verde paso a ser un mensaje universal.

Los que mejor entendieron los símbolos son los equipos de fútbol, del que hicieron un mercado enorme. Escudo, camiseta, gorro, bandera vincha. Los símbolos transmiten mucho más que las palabras.

 

*Los escudos de clubes de futbol deben de ser las imagenes más tatuadas que hay. En mi caso yo tengo este tatuaje 😃 🤷‍♂️

4) Centrarse en los comportamientos que sirvan de ejemplo

Así como sucede con los lemas y símbolos, la repetición de comportamientos habituales es una gran técnica para la comunicación del propósito. En KeepSmiling por ejemplo hacemos mucho foco en que la gente se salude cuando llega y se va de la oficina, eso propicia un ambiente cálido de trabajo, relacionado a la Alegría (uno de nuestros valores) que repercute en nuestra misión/propósito: crear sonrisas.

Buscar cosas puntuales, que se puedan replicar sirven mucho más para el convencimiento que por la acción en si.


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